丰田生产方式读后感。
有哪些令人印象深刻的作品读后感值得我们细细品味？读完作者所写的作品后，我们内心激荡着丰富的情感，不禁想要与人分享。撰写读后感不仅可以增进我们对书籍内涵的理解，同时也可以增加我们对作品的思考。以下是编辑为大家精心准备的“丰田生产方式读后感”。
丰田生产方式读后感 篇1
--罗志成
罗志成在公司的组织下，我阅读了《丰田生产方式》，直到现在我的心还久久不能平静，我一直在思考，制造业巨头、汽车行业领头羊丰田公司能在短短的几年内，而且还是在日本二战战败，本国人民情绪低落，全球经济低潮的时候能一鸣惊人，直到60年后的今天能成为世界第一的汽车制造商，没有完善的管理体系，没有科学的生产方式是不可能有今天的巨大成就。丰田能获得巨大有成功及市场价值不是一天两天能达成的，正如"rome was not built in a day"一个企业的发展成功必经是千锤百炼的，那么我们能做什么来帮助丰田生产方式在麦格米特企业中的运用呢？
消除浪费
丰田生产方式即tps,其哲理就是一个目标，两大支柱，一大基础，丰田生产的目标很简单，一个企业的生存发展都需要获取利润，当销售**不可能再增长的情况下，那么获取最大利润的唯一途径就是降低成本，提高效率，提升品质降低成本的途径很多，而最有效的就是消除浪费，在生产加工过程中，浪费无处不在，最典型的浪费为分七大类：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。然而除了这七大浪费我觉得还有一大浪费是企业不可忽视的，那就是-人才浪费，人才浪费分为两类，一是由于岗位定义不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌无为，得不到成长，浪费人才；另一类是由于公司或者企业内部管理原因，员工没有归属感导致优秀员工离职，这样的浪费对企业的打击是致命的，大家都知道企业要培养一个人才是需要两到三年的时间，一个对企业有付出，有奉献能发光发热的员工，必须有一个熟悉公司管理制度、公司运作模式、公司体系，熟悉这些都是需要时间的。
现阶段我们it团队在开发的hr系统将会解决人才培养、培训的难题，hr系统将建立完善的人才培养，培训管理机制，尽最大可能的使人尽其才物尽其用，让公司的高管做能识千里马的伯乐，给人才一个机会，一个展示平台，让人才与企业共同发展。
提高效率和品质
提高效率，提高生产品质，这是一个很大的课题，也是企业的生命线，一个企业如果没有效率，没有品质，那就等于死亡。提高生产效率就必须合理安排生产计划，要有计划地完成各项工作，分清主次，轻重，企业内外部人员协同合作，团结一致，做好交接棒，做到1+1>2,采用激励机制，最大限度地发挥员工的主观能动性，目前的绩效考核，不能仅仅是考核员工，更要作为员工考核自己，企业自身提高，提高内部核心竞争力的手段。质量是企业生存的关键，提高质量是任何企业的目标。丰田公司采用自动化手段控制质量，并拒绝处理有缺陷的产品。
目前我们it团队在做mes系统，mes系统对生产各个环节进行追踪管控，焊机mes系统已经上线，能够做到从物料来料到生产加工以及到出货，形成整个流程的生产追踪及品质管控，另外mes系统中有单独品质模块，品质模块建成上线后，能够让生产品质提升到一个新的台阶，不但能进行品质异常的提前预警，不让不良品流入到下一站工序，还能将不良品的整个加工过程进行记录与分析，能够让品质技术人员对不良品的形成进行追踪分析，防止再次发生。
准时化、自动化
丰田生产的两大支柱：准时化、自动化，这也是减少浪费的核心，准时化讲究的按需生产，拉动式生产，以需求为生产的导向，弹性生产，均衡化生产，**需要走向**，当然准时化的生产是以看板作为前提，mes中的电子看板将发挥其作用，让生产的每个环节一举一动都呈现在大家眼里，没有看板管理，那么生产的状况就是一团糟，库存，来料，生产，品质等就无从掌握，准时化生产就是空谈。目前有很多企业为了获取市场，盲目的生产扩张，导致库存的堆积如山，这样出现了一系列的问题，货品卖不出去，运作资本周转不过来，就算旧的产品卖出去了，得不到市场的认可，需要拉回工厂进行重工升级，这样耗费了大量的人力，物力，这就是浪费的根源。
公司计划把前加工作为准时化生产的先驱，按生产需求发料，不让生产线有呆滞物料，**t贴片仓库的建立完成，把原来从仓库拉料变成直接从车间配料上线，这些都符合丰田生产的管理理念。自动化，顾名思义，通过运用机器、设备等让机器来取代人的生产方式，丰田生产的自动化不是完全的自动化，其自动化强调了人的因素，所有的自动化都是建立在人之上，是将人的智慧赋予机器，做到人机完美结合。
5w1h
丰田生产方式的基础是"改善",改善两个字是每个生产者及生产现场管理者应该铭记于心并且时刻运用到生产中来的，简单的两个字却是生产中最有帮助与启示的，怎么样做好改善，那就需要用到我们充满智慧的大脑，凡事多用5w去分析，多问5个为什么，为什么会这样，为什么在这个时间点会出现，为什么上次没有发现，为什么其他人没有提出，为什么……只有在自己内心深处多问几次为什么，那么答案自然也就出来。现在5w已经升级到5w1h，从为什么到如何解决这六个问题，经过综合考虑，这个计划不会停留在一张纸上，永远不会实施。最后改善完成，我们把改善的成果形成一个制度，一个成熟的方案纳入到企业的日常管理之中。
当今中国，人口红利不在，大多数生产制造厂商移至东南亚及其他有人口红利国家，制造行业的冬天将到，麦格米特想在行业中做到一支独秀，那么将要做到开源节流，提高企业内部核心竞争力，学***生产方式是我们现阶段必须做的一门功课，只要不断与学习、反思、总结才能与时俱进，我们的企业才能做大做强，我们的员工才能得到发展，实现双赢。
最后作为一名在生产一线的管理者，我们一起来读一读改善之魂，这也是我从事ie六年来的工作之本，也是立足之本，为麦格米特的明天，我们一起共勉：
改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功
不要以为遇到困难就无法实现。你应该考虑如何实现它
遇到错误，立即纠正
三个臭皮匠顶一个诸葛亮
凡事多问五个为什么
做不花钱的改善
改善是无止境的
没有一个国家的企业能像丰田这样给全球汽车制造业带来如此深远的影响。这种影响来自品牌建设及其独特的商业文化，以及技术创新和高度前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球****的杰出车型为目标。
如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在 20xx 年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。
为此，作为一名精益实践者的好奇心，我怀着崇敬的心情读了丰田生产模式创始人小野耐一的书。在这本书中，我看到从丰田织布机到今天的丰田汽车****，覆盖了整个汽车产业链的各个领域，走过了漫长的道路。
自出版以来，这本书一直被许多丰田生产模式的爱好者阅读和研究，我也读过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神；有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩；但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。
二战后，日本到处都是洞和垃圾。在这样的环境中，没有工厂，没有机器，也没有足够的人力。但在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了一个奇迹。如果没有车间，我们可以用木板搭一个棚子生产。如果我们没有钱买大型机床，那么我们就可以用功能最少的机床来实现所需的操作。如果我们没有人力，我们就要训练自己。看这里，你必须说丰田对当时的产品质量不负责。
不，你错了。丰田的理念是：把钢铁放在刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差；没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具：
二是对员工进行快速、有针对性的培训。这样，一批不追求多功能装备的企业，一批拥有自己完善的人力资源培训机制的企业，在这片贫瘠的土地上创造了自己的辉煌。
今天，作为一个中国人，我们应该感到羞愧吗？我们幅员辽阔，资源丰富。但是，我们的工业水平远远落后于日本。
那么我们如何自强？百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。
我认为这句话仍然有深远的意义。我们的工业在这个阶段是落后的，但是我们需要知道什么是先进的，什么是值得学习的。丰田在经营管理方面做的很好。我们要向他们学习吗？我们只要知道自己的目标，学***，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天！
日本产品以其简单、紧凑、精致、功能先进等优点闻名于世。为了保持产品竞争力的不断提升，必须降低产品**，同时保证产品品质保持原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。
对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的大部分原材料都是进口的，成本不易控制，因此如何控制管理成本是决定产品**能否降低的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水",这句名言出自丰田****社长丰田英二。大多数企业在谈到如何改进管理、提高效率时，总是用人员配置合理、生产效率高的理由来说明公司没有提高效率的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多" 水分" 可以拧出。
消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。消除浪费是降低成本的有效手段。在制造成本的过程中，丰田总结出了七种浪费。
生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7 种浪费即是" 干毛巾中的水分" .丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。
丰田生产中消除浪费的两大支柱是及时性和自主经营。
及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。多数企业认为机器及员工在8 小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：
1 、流动资金占用率提高了。资金是有成本压力的，对于其他更有用的投资减少了，效益也就相对下降了；2 、同时库存增加了，堆放了销售不出去的产品，占用了仓库空间，需要更大的仓库堆放产品，造成了成本的增加。丰田的及时化有效解决了这两个问题，通过生产流程化、按需求数量确定生产节拍、后道工序领取方式及小批量生产的方法，实现灵活对应需求变化、消除生产过剩的浪费、缩短前置时间的目的。
丰田生产方式读后感 篇2
读完《丰田生产方式》一书后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害已在书中提及，轻则利润减少，重则企业亏损甚至破产。
在我公司，存在着大量的浪费：库存积压严重，每天累积材料等待时间达几个小时，成品维修量大，质量事故多，人员流动大，设备损坏等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。
往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、fs率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能消灭它，我们的生产效率可能会提高好几倍。
只要杜绝浪费，生产效率可以提高10倍。这是丰田生产模式的基本理念。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时制就是以市场为先导，在正确的时间生产出正确的数量和质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中充分利用人员和设备的有机配合，简化生产，消除浪费。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这个过程中，我们发现了生产中的薄弱环节，需要进一步对设备进行彻底的维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这将杜绝现场过度制造的无效劳动，防止不合格产品的产生，让企业更好地解决生产中的问题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。
然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。
列举一个例子来进行说明：在总装一条生产线上，25个人1天制造500台空调。如果考虑到这种情况，这条生产线的生产能力是每天500台，人均生产能力是每天20台。
但是，如果我们仔细观察生产线和操作人员的行为，就会发现存在超产和停工现象。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，23个人能生产500台；如果不减少这2个人，1天就可能生产544台。
看来，这44台就是生产能力的增加部分。事实上，在此之前，公司已经具备了每天544台的生产能力，但由于不必要的操作和过度的生产浪费，44台的生产能力被浪费了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。
另外，团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或15个人做一份工作，需要每个人发挥自己的作用，共同完成。
特别是从单个零件到装配成产品的流程，也是每个角色的工作都可以通过分工协作来完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。
丰田一直把浪费视为最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合起来，不干闲活，只做有价值的产品。这体现了丰田人追求卓越的务实精神，为精益生产的实施奠定了坚实的基础。
我们一直要求提高产品质量，提高生产效率，降低生产成本。事实上，这三者是相互关联的，质量提高了，一次合格率提高了，生产效率提高了，修理机的废品减少了，成本自然降低了。这样的改进积累了很多，武汉工厂的整体生产能力将大大提高。
持续效率改进项目开发，持续改进从过程控制，包括管理模式的转变。我们的效率提升按照项目管理模式开展了四个阶段的效率提升活动，从总装生产线体到工厂物流调整，从现场5s改进到工艺路线调整，取得了很大的成效；从提高生产线的平衡性到改进大量的工装来提高产品质量等。
我们一直在努力追求和探索更适合武汉工厂的生产模式。我们坚信，我们可以找到具有特色的美的生产模式。
丰田生产方式读后感 篇3
【篇一：《新丰田生产方式》读后感】
丰田可以说是过去100年来最赚钱的汽车公司。关于新丰田生产模式的书必须足以容纳内阁成员。无论如何，日本制造业的国际竞争力仍然是其生产过程的强项。他所用的日本管理思想被认为在世界上有着广阔的前景。
现在，就连中国南方的一些鞋厂也开始借鉴这一领域的生产模式。对于更多的中国制造业企业来说，由于中西部地区的市场潜力尚未释放，规模化的道路还将继续。因此，有了新的丰田生产模式，它们似乎找到了一种可以解决前一种生产模式弊端的灵丹妙药。
通过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产中的浪费，是指生产中各种只会增加成本的因素，如人员过多、设备库存过多等。一旦人员库存设备超过需求，只会增加成本，这种浪费会导致二次浪费。
然而，生产过程中最大的浪费是库存过剩。为什么?占用资金，少了利息收入(戒者增加企业利息支出)，占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。
如果库存量很小，就不需要安装库存管理系统模块和维护模块所需的工作量和人员配置，这对一些企业来说可能是一笔不小的开支。
就库存造成的浪费而言，丰田称之为二次浪费。事实上，它造成的浪费比这些还大。
那么如何减少库存呢？实际上，目前我公司采用的是订货方式，**加零星采购方式正符合丰田新生产方式的库存管理方式，大大降低了库存。此外，丰田采用的看板库存管理方法最值得学习。
看板管理是丰田公司生产现场管理的一种方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"迚行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产;同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
可以说，各种看板的结合取得了很大的成效，因此这种看板管理方法将是我厂今后工作的重点。
这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。针对自身的不足，我们将尽最大努力做的更好，为分厂创造价值，与公司一起展望美好的未来。
【篇二：**丰田生产方式读后感】
结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《**丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。实践证明，它是一种先进、高效的生产方式。
丰田生产模式的体系和基本理念——杜绝浪费。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘**=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=**--成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是**的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售**以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
降低成本的主要途径是消除浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能消灭它，我们的生产效率可能会提高好几倍。
丰田生产模式的两大支柱是准时和现场。
本书的第二章和第三章介绍了丰田作为汽车业巨头的独特管理风格。准时是指以市场为主导，在正确的是间生产出正确的数量和质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在尊重人的基础上的企业文化----持续改善丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门领导干部不可能一目了然，而工人每天在工作中都能观察了解。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。
如今，丰田在全球所有部门都采用了提案制度，每年都有数千项改进。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1、98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。
但近年来实施的许多建议，如更换车内的升降座椅，或在装配线上部分建成的汽车内部和周围操作时使用同步滑动小车等，都大大改变了丰田的运营状况。这些年来，大大小小的改进都在不断增加，使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。
【篇三：《丰田生产方式》读后感】
1、1丰田生产方式的诞生丰田生产方式是由丰田自动车株式会社的第一任总经理丰田喜一郎根据日本的市场需求创造出来的，经原丰田公司副总经理大野耐一在将近20年的摸爬滚打中得以完善的生产方式。在此，我要向创造丰田生产模式的前辈们，以及现在为丰田生产模式的进步而奋斗的工作人员和研究人员们表示敬意。
第二次世界大战后，日本本土因受到美军的空袭到处是战争留下的疮痍，可以说是百业待兴，虽然当时日本没有物资也没有技术，但是在美国的援助下日本很快就走出了经济困境。1960--1974年日本进入了高速发展期，在此期间，日本的各行各业都纷纷仿效美国的大批量生产体制，从美国进口了大量的生产设备，工厂从流程设计到生产技术、销售方式等大多数也直接引进了美国的方法。在经济高速增长期间，有计划的大批量生产十分有效，可以大幅度降低生产成本，效仿美国的大批量生产方式使日本企业得到了一定程度的发展。
但自1975年开始，日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于采用大批量生产而积压了大量的库存商品，由于资金积压而破产的企业屡不见鲜，但此时丰田公司却脱颖而出。由于丰田公司采用了独特的生产方式，所以不仅没有受到经济低潮的打击，净利润反而不断提高，丰田生产方式在产业界产生了巨大的影响。
1、2丰田生产方式的构成
一旦你听说丰田的生产模式，你就会想到看板模式。其实，看板方式只是丰田生产方式的一个代表方法，并不是丰田生产方式的全部。丰田生产方式主要由两大部分组成：
(1)准时制生产
(2)自恸化
准时制生产的诞生和发展
为什么丰田公司会开发出丰田生产方式呢?这还要从前面提到过的丰田****株式会社的创始人之
一、丰田公司的第一位总经理丰田喜一郎说起。当年，丰田喜一郎曾奉父命到美国的福特汽车公司学习了3个月的汽车知识，回到日本后他认为，日本和美国的国情不同，不能直接把美国的制造技术转移到日本，要在美国技术的基础上开发出适合日本国情的生产方式。只有这样，日本的****才能与早已遥遥领先的美国竞争。
于是，他提出了效率化生产的“准时制生产”方式的构想：在汽车组装生产线的各道工序上，只在需要的时候，才提供所需要数量的零件;每一道工序只在下一道工序需要的时候，才生产下一道工序所需要的零部件，这样既不会出现各道工序的库存积压，也不会造成各种浪费现象，实现了100%的生产效率。
当年丰田喜一郎还提出了一个口号，即“3年赶超美国的****水平”。当时日本和美国的生产效率相差9倍，也就是说，美国1名工人1天完成的工作，日本需要9名工人才能够完成，3年赶超美国的口号在当时听起来简直是天方夜谭，但也正是丰田喜一郎这种富于挑战的精神造就了今天的丰田公司。不久，就出现了实现丰田喜一郎构想的最大功臣大野耐一。
大野耐一毕业于名古屋高等工业学校的机械专科，毕业后进入了丰田佐吉创立的丰田纺织公司工作，11年后他转职到了丰田公司，在丰田喜一郎提出准时制生产的时候大野已经是丰田公司机械制造和组装车间的负责人了。他在丰田喜一郎准时制生产的启示下，分析了日本和美国的生产效率差距巨大的原因，得到的答案是日本的工人在工作时做了很多无用功，也就是生产制造过程中有很多浪费现象。问题的根本原因找到了，但怎么去解决却是个难题。
【篇四：《丰田生产方式》读后感】
认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。实践证明，它是一种先进、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们可以得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是----杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时间的浪费?凡此种种。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=**’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
降低成本的主要途径是消除浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，其实浪费也大量存在：比如库存积压较多、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱----准时化、自动化。准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的;自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。
然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以分厂为整体进行提高。
其实，目前我公司在分厂局部实施的瓶颈工序现场产量公布就是一种典型的“目视化管理”，如果能运用得当，往往能收到良好的效果，事实也正在证明这个道理。
另外，丰田生产方式也注重团队合作的重要性。tps生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。
特别是流水作业，从单个零件直到组装成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。
我们的整机产品装配就是一个特别需要重视团队合作的工作，要在规定的时间内保质保量的完成整机的全部装配检测工作，没有一个有效地团队来保证，那将是不可能的任务。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
大家也都知道，我们公司其实也一直在要求提高产品质量、提升生产效率，降低生产成本。实际上三者是相互关联的，品质提升了，一次合格率提高了，生产效率就提升了，返修报废就减少了，成本自然就下降了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的整体生产能力也将会有一个质的提升。关键在于，我们怎样找准切入点，在不断的实践和摸索中找到一个适合我们公司特点的无锡专件精益生产模式，这肯定是一项艰巨的系统工程，需要公司上下共同谋划，集众人之智、之力才能逐步形成和完善。
丰田生产方式原意主要是针对生产一线，对于科室部门的工作，如何借鉴也是一个课题。仔细思考一下，你会发现它的许多思想、方法其实也同样适用于科室部门的工作甚或是个人的工作。比如说，反复问5个“为什么”、团队合作、挖掘潜力、减少浪费、行动胜于言行、观念革新等等。
因此，我们要努力理解丰田生产方式的本质，将其灵活的运用到不同的工作当中去，最终形成属于自己的一套“丰田生产方式”，为个人也为企业创造更多更好的价值。
杜绝浪费是丰田生产方式理论的一个落脚点，就让我们大家一起从今时今日做起、从自身做起----杜绝浪费，这是我们的唯一正确选择，唯有如此，你才不会最终浪费自己的生命价值!
【篇五：《丰田生产方式》读后感】
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田****公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。
就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95-;8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?
因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。
为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?
因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=**的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费......
究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。
象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?
(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?
我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。
所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。
在丰田公司，生产管理部根据市场**及订货而制定生产指令下达**配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。
如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学***方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学***础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。
丰田生产方式读后感 篇4
只要杜绝浪费，生产效率可以提高10倍。这是丰田生产模式的基本理念。
其次，丰田生产模式的两个基础：准时性和自动化。
准时制就是以市场为先导，在正确的时间生产出正确的数量和质量的产品。它是在拉式生产的基础上，在水平化条件下进行的。
自动化是指在生产过程中充分利用人员和设备的有机配合，简化生产，消除浪费。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这个过程中，我们发现了生产中的薄弱环节，需要进一步对设备进行彻底的维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这将杜绝现场过度制造的无效劳动，防止不合格产品的产生，让企业更好地解决生产中的问题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田章男在日本本土工作，探索日本的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。
例如，在美国，汽车车身是用机器大量制造的，而在日本，则是用手工锤打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲床做了详细的研究。他们从车身质量和制造模具入手，逐步找到适合多品种、少批量的生产设备和手段，生产出了许多质量好、价格低的未来汽车。
只做有价值的产品，因为那时，有可能制造汽车，但要制造便宜的汽车，而不是不顾市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展****，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本****。
这将促进国内汽车产业的发展，从而为丰田研究更便宜、质量更好的汽车提供一个缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人还在考虑制造有价值的汽车，这体现了消除浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田的生产方式与福特的生产方式相同，其基本形式是流程运作。把同一型号的零件组装起来，进行批量生产。现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年下半年，日本进入了快速增长时期。日本大多数企业已经接受了数量经济和速度经济，这使得大规模生产模式在许多企业中扎根。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时经济确实得到了很大的发展，很多企业都获得了相当好的效益。在经济快速发展的事期，提高效率和效率是任何人都能做的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。
而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。
根据我国国情和企业的实际发展能力，找出最佳的发展模式——丰田生产模式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田生产方式读后感 篇5
《丰田生产方式》全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(tps)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。但在我们的工作现场，当机器不转动时，我们可能只想到更换保险丝或油泵轴，而没有进一步调查其损坏的真正原因，几个月后也会出现同样的故障。
就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。
为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?
因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。
为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自我提问和自我解答，下次遇到同样的问题时，可以直接查看导线导板中是否有废丝缠绕。
只有反复问五个原因，才能找出问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决办法。
在经济高速增长的时代，通过增产来降低成本并不难。然而，在经济低速增长的今天，无论采取何种形式，降低成本都不容易。作为一个企业，成本+利润=价格的定价方法不能长期应用。减少成本的主要途径是杜绝浪费。丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。太多太早的制造会导致浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会导致浪费，在生产线上等待也会导致浪费，物品搬运会导致浪费，加工会导致浪费，多余的动作会导致浪费生产线场的浪费是什么？
作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。比如，人太多，库存太多，设备太多等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。
再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
要充分认视浪费的危害性，重视浪费问题。只有在生产过程中，我们才能优化生产方式，达到杜绝浪费的目的。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?
我认为我们应该根据需要进行合理的生产，下一道工序应该为上一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费？它可以通过看板管理实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。
所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产模式是一种拉动式管理模式。它需要通过信息流将信息传递给前一个过程。信息传输的载体是看板。看板最初是受丰田汽车公司20世纪50年代超级市场运作机制的启发而产生的，它是作为生产和交货指令的交货工具而创造的，并在生产中使用。
在丰田，生产管理部门根据市场预测和订单制定生产订单，发布最终装配线，并按照看板进行前道工序的生产。这相当于生产订单单，比如当天的计划生产产量，聚合需要消耗多少油剂，纺丝需要消耗多少纸管，包装需要消耗多少纸箱等。看板的使用可以促进工作的改进，防止过度生产和过度交付，并在生产现场进行可视化管理。
如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是erp系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得erp系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产模式是一种生产管理理念。在研究丰田模式是，应以消除浪费为基本出发点，结合自身实际灵活运用。我们要在学习的基础上认识它的精神实质，从实际出发，改进工作场所，实现高效、经济，创造属于华峰人的生产方式。
《丰田现场管理方式》读后感
通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第一，利润第一的大型汽车产业集团。它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的第
一、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式——彻底消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的价格都是由市场决定的，而非企业决定，既然价格是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其最终要求的还是利润的最大化。
这一点我们公司与其存在明显的差距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去?销售多少?销售渠道有哪些?
即使有时，为了满足客户的交货时间和需求，我们也会有意识地生产更多的库存。鉴于这种情况，我认为我们应该：1。通过改善车间布局，减少搬运过程和距离
采用后拉式生产模式,也就是丰田的及时生产,只生产下一工续所需要的量.3.对所有的流程改良,减少不必要的动作.
4.不过量生产,其实就是无定单作业.
在《丰田现场管理方式》这本书的第
六、七章节中，作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念，但与丰田相比，仍有明显的差距。虽然做到了部份的“可视化”。
但程度不够，“可视化”差别不大，只有细微的差别。就像我们公司仓库的库存，由于摆放和标识不清楚，在出货过程中，常常做不到先进和先出;在生产过程中，由于标识不清楚，屡屡产生混料，混接的现象;在品质管制过程中，由于客诉的目视化看板信息传递不及时，造成同样的问题，连续被投诉的事情也屡见不鲜;在过程中，由于没有按照标准的操作手法去操作，造成无样板、样稿更新不及时、品质异常的事情也常常发生。
全面质量管理，确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会最深的一节，丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所学习的丰田生产模式。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式的精髓之所在。
如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 在我们公司，品质部设立了iqc进料检验、ipqc制程专检、oqc入库检和出货检，事实上，在整个生产和制造流程中，还设立了印刷半成品全检和成品全检，并就检验方式来说，还有首件检验和自检。我是品质部负责人，就我个人的观点：
检查本身不产生附加价值，品质应该在工序中造就。也许很多人认为这个提议不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他们整个品质部只设立品质保证部(iqc、oqc、qe)，制程不特别设立专检，原因很简单：制程的专检主要负责做首件和过程巡检，首件可以由生产的机长、组长和主管完成，巡检是抽取检查，那么总会有漏掉的情况，几千个中，即使有一个，对于顾客来说，只要买了那几率也是100%，所以，为了杜绝这样的事情发生，所有的产品必须经过全检才会出货，这时，我们可以考虑不设专任的检验员，把品质鉴定放在各工序里，在工序中进行自检是每个作业者都该承担的责任。
针对我司的现状，我个人认为，可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长，那她不仅仅体现的是检验的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作，体现的价值比qc会多很多。当然，品质部不可能脱离现场，对所有课室的首检和自检的状况进行管控，同时每天对现场的工作手法和自我检验状况进行管控。
总之，丰田通过它的管理绝对的理念和低成本运行的政策，通过它先进的现场管理、及时生产方式，作业可视化、标准化，全员质量管理的各种现场管理方式，解决了企业内部最需要的执行力问题，加快了生产流程速度，排除了浪费，实现了企业的利润最大化。我们通过学习丰田，用丰田，到超越丰田，依靠我们的不断学习和持续创新精神，相信不久的将来，我们也将成为印刷产业的“丰田”。
丰田生产方式读后感 篇6
第三，丰田生产方式的体系
丰田章男在日本本土工作，探索日本的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。日本人对这台冲压机作了详细的研究。他们从车身质量和制造模具入手，逐步找到适合多品种、少批量的生产设备和手段，使许多汽车质量好、价格低。
只做有价值的产品，因为那时，有可能制造汽车，但要制造便宜的汽车，而不是不顾市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。日本政府支持日本政府推动日本国内****的发展，从而为丰田研究更便宜、质量更好的汽车提供了缓冲期。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
据说日本汽车的质量不好。事实上，其中有些是夸张的。问我为什么？看看全球销量就知道了，丰田旗下的紧凑车型卡罗拉全球销量第一，历经十代洗礼，依然在市场上保持强势。
皇冠、凯美瑞等中大型车是市场上的热门产品。丰田公司对品质的执着，工作的态度，造就了丰田公司的成功。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田生产方式读后感 篇7
丰田生产方式读后感（1）读完这本书让我最大的两点收获，认识到对于一个企业来说什么是浪费；结合浪费的概念指出生产现场的七大常见浪费。以往认为只要投入和产出量相等，生产过程中没有大的量损耗，这是一个完整的过程不存在浪费。那么什么是浪费呢？
“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。什么是现场常见的七大浪费呢？
1、生产过程的浪费。一心想要多销售而大量生产，结果是人员、设备、材料、能源等方面都产生了浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。
2、产生不合格品的浪费。在生产过程中，不合格品（次品、废品）的发生，会造成不合格品生产所消耗的资源的浪费，如原材料、备品备件、返工或返修所需的工时等。
3、停工待产的浪费。在机械加工过程中，当机器不能正常工作时，或由于缺少零部件等工作，在这种状态下产生的浪费就是停机浪费。
4、动作的浪费。不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率低下的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费。除去准时化生产所必须的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多和运输方法不档等。
6、加工本身的浪费。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操作所产生的浪费。
7、库存的浪费。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些产品的积压也会增加库存管理的成本。
丰田生产模式最突出的特点是消除了无法创造价值的浪费，从而提高了企业的盈利能力，彻底消除了浪费，提高了生产效率，降低了成本。技术创新提高了劳动效率，降低了劳动成本，如方便快捷的设计软件、更多智能化的工具、更稳定的设备等。
读了丰田生产方式后，我对维修技服的各种辅料进行了计划管控，让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准，这里的标准是我们跟据实际情况开会讨论出来的，在使用的过程中还可以在做的更精益求精些。
生产物料这边我们每天都会对异常情况进行通报，超标的会立及开出异常联落单，每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在维修过程中，不定期时用治具对不良材料进行验证，提高我司维修人员的维修水平。
丰田生产方式中提到的少人化和省人化，我把维修技服的人员互动起来，有一种板卡不良过多时，一个人修用的时间要久一些，两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些，而且不会让人感到疲劳，一个人做的时侯总想一下做不出来，就慢慢做了，两个人做就会行成攀比想法，做起事情来就效率的多，交流多了技巧自然就多，做事就会更效率，多出来的时间就可以安排其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事，没毕要一点事情很多人来做，就会有人员工作不够做的浪费。
丰田生产方式中还有很多要我们学***方，比如：反复问5个为什么的问题解绝方法，让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善，团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。
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丰田读后感汇编
不断地阅读，是成为精神丰富的人的必经之路。尤其是阅读经典作品，书中的情节常常让人沉迷其中。而我们所写的读后感，必须真情流露，不能虚伪空洞。栏目小编准备了一篇“丰田读后感”的文章，希望您能从中受益。
丰田读后感 篇1
通过阅读《丰田工作法》第一章丰田最重要的工作哲学后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。
丰田公司将发现问题、解决问题作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句错不在人，在于制度的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。
每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。
作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施；对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故；对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。
企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。
所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。
丰田读后感 篇2
这本书给我最大的感受就是:把规则实施到极致。丰田工作法感觉更像一个大师团队，在不断的告诉我们，要耐心，要打磨关于做事的每一步，摘出重点，一点一点划分，做到精美。我会从以下几个方面来阐述我对本书的理解:
从思想上改变，自己所在的工段，自己就是主体，要想方设法的在现有的基础上做到最好，还要超越不可能。不想当将军的士兵，不是好士兵，不仅仅要从工艺的角度出发去思考问题，更要从老师的角度去看待问题，这样就会有更多的思想的火花。
化繁为简，化简为零，困难有的时候是自找的，各种浪费，不整洁，拖拉等，都是造成工作的危机重重，记住几个原则，第一重要性原则，把重要的事时刻记在心上，完成了主体，才能更好的去进行下一步;第二效率为首，不单单是速度快，而且质量一定要高;第三边做边发现问题等。
最有感触的地方来了，这就是解决问题的八个步骤，Step 1 明确问题:从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。TPS的创始人大野耐一说过:“没有问题才是最大的问题”即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。要经常问自己:“能不能……”将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”，把工艺上的难题给攻克了。
明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。目标一定远大，看清楚目的地，才能走的更远。
用具体的数值表达成目标。目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。没有定量无法判断目标是否达成，缺少达成目标，就少了一半的动力。
重复问5次“为什么?”，多次打破自己的思考问题的方式，找出最优解。
提出尽可能多的对策，选出最有效的对策。把对策尽可能的储存下来，以备不时之需，毕竟谁也不能保证一直高效，只能是尽量高效。
立刻实行。立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
将成功的过程“标准化”。将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
是不是一下子就有了对问题解决有新的看法了，真的是耳目一新，当然它的优点不仅仅于此，我的理解还不够深刻，希望以后在践行中，感悟更多，活学活用起来!
丰田读后感 篇3
一直庆幸，甚至感谢能够走进精益，通过读《丰田工作法》，更加深了这种感觉。这本书的撰写通俗易懂，思路清晰，知识点明确，引入了很多经典案例，在指明工作方法的同时，还教会了我们怎么运用，可谓有理论、有指导。
本书从丰田最重要的工作哲学、丰田工作中的'5S“管理、'改善力“是一切工作的基础、战无不胜的'问题解决力“、就算只有一个部下也要发挥'领导力“、让生产效率提高一倍的'交流法“、能够立刻取得成果的'执行力“七个章节讲述了工作方法，让我从认知和态度上有了很大的转变，最重要的是在工作方法和思路上收获颇丰。
'错不在人，在于制度“给我留下了深刻的印象，书中举的例子很明确，告诉了我们凡事要有制度、有标准衡量才能做到一致，而不是一味的强调让别人'不要怎样，要怎样“，虽然目的是一个，但每个人的想法和审美是不一样，这让我想到了朝阳路收费站的食堂关于椅子腿包套的改善。前不久在食堂用餐完毕后，和以往一样将椅子归位，奇怪的是没有发出刺耳的摩擦声，以前很小心的时候多少也会发出一些声音，仔细一看，原来是椅子腿包上了深色的皮子套，当时考虑到的只是这个站真细心，真贴心。
这个事情如果真解决起来，我想正常的思维应该是用多种方式提醒大家要将椅子归位，注意不要拖拽吧。当我学习了这个知识点的时候立刻明白了，这种解决办法不仅解决了食堂内出现拖拽椅子的刺耳声音，还解决了大家担心将椅子归位时会发出声音的困惑，所以及时将椅子归位的情况得到了有效改善。这与书中'在自己的能力范围内解决真因“的方法相得益彰，不要只想到造价高的，约束别人的方法，而是自己能解决的，能有标准或行动的简单方法。
'没有问题就是最大的问题“给予了我很大的鼓励和改变。原来总不希望自己在工作中出错，甚至存在问题，如果真的出错和存在问题，就真成了问题人员。当我学完了这个章节，学完这个知识点我发现'没有完美，只有更好“，要想进步必须直面问题，所以我决心培养自己发现问题、寻找真因的能力。我要静下心来重新审视自己的看法和工作，慢慢培养这种能力，做一个勇于探索创新、谦虚求进步的员工，因为这个过程能够帮助我们在能力上得到成长，在思想上得到提升。
比如目前我们在梳理的工作标准一样，刚开始大家都没有头绪，无从下手，这就是问题，但我没有静下心来去剖析，是刘部长根据大家的反应，结合具体情况做了深刻...
丰田读后感 篇4
《丰田失败学》读后感1000字：
失败是成功之母，读完丰田失败学，我对这句话有了更深一层的理解。失败并不可怕，可怕的是没有直面失败的勇气和信心。往往我们失败后总是沉浸在悲观的情绪中无法自拔，或者是被流言蜚语所拖累，如果我们正视“失败”这个结果，分析过程，总结经验，更新计划，最终我们会品尝到成功的果实。那么，我们怎样变失败为成功呢？丰田失败学告诉了我们一些技巧。
一、工作的方法不同，结果就会不同。制定工作的“标准”可以防止失败。作为工艺技术人员，我们应时常质疑现有的标准，让标准不断的进化，最终根据现有的工艺水平和检测手法制定切实可行的作业规范。
二、在丰田，教授工作方法的顺序是“示范、实践、配合”。当“标准”变为“规定”后，我们应严格按照规定执行。当然，我们在标准下发之前应安排必要的作业培训，许多公司可能是这样，上司先自己示范着做一遍然后让下属去做。丰田的做法是上司严格监督下属，直到他们学会为止，而不是应该、差不多不会有问题。我们应该也是这样，帮助车间员工解读作业指导书。
从产品的生命周期来看，我们应从产品开发时就对工艺和质量进行策划，这就是所谓的质量先期策划APQP。按照产品开发的流程，首件样自己操作实践，小批试制时车间班组长先示范然后让员工自己实践并根据现场操作情况及时更新装配工艺，PPAP（第一次批量投产）时监督员工是否严格执行，并进行大批量产前工艺文件的最后一次修订。
三、“定点观测”防患于未然。对于丰田来说，已经发生的安全事故或者质量异常是一次很好的改善机会，因为又一个隐患浮于水面了，我们的制度进一步完善了。读后感·但是，在我们看不到的地方，总是发生我们不知道的变化，怎么避免此类失败的发生呢？我们首先要能发现问题，才能执行PDCA这个循环。定点现场检查是一个比较好的办法，通过不断的观察和分析，我们会提前发现异常或者浪费，通过改善把可能发生的失败扼杀在萌芽阶段。
工作中，有时候我们会遇到看似不可能完成的任务，特别对于我们改善项目来说，许多时候没有经验可以遵循。我们应该秉承开拓创新的精神，积极开展新工作，不畏艰难，不怕失败，挣脱习惯思维的束缚，敢于尝试，并坚定的朝着既定目标迈进。
丰田读后感 篇5
读丰田工作法中的5S管理给我最大的感触就是时间就是成本，如何将有限的时间真正利用起来，而不是浪费在找资料、找工具这些本该触手可及的琐碎事情上，从而最大限度地节约生产成本。
具体怎么做才能将时间有效利用起来呢?我认为丰田工作法中的55管理总结的很到位：整理整顿清扫一清洁一素质。
首先谈整理与整顿，一个好的工作环境必然是整洁、整齐给人以一目了然的感觉。物品各归其位摆放得整整齐齐，要什么东西顺手就可以找到。这样在你工作需要材料或工具时就可以顺手拿来，不仅节省了翻材料与找工具的时间，还不至于打断原有的工作思路，使工作更好地进行下去。还有一点体现在精神层面上，当你着急需要某一东西而它就是找不到的时候，你会不会爆发你的小宇宙?这会不会影响到你的工作状态和工作效率呢?所以通过整理与整顿，创造一个好的工作环境是很有必要的。
作为一名电气检修人员，整理与整顿就显得尤为重要了。电气检修是一个要求很高、逻辑性很强的工作。在日常工作中，如果你不将你所管辖区域的电源电缆理顺、不贴标号、不做标识、不整理图纸，在设备出现问题时，怎么排查线路、如何对接电缆、怎样判断线路走向等，都将成为你最大的困扰和难题，也会大大拖延工作进度，影响安全生产正常运行，会为公司带来重大损失。除此之外，因为要赶进度或被领导催促，你所拿的图纸与现场不对应，接线端子又没有参照的编号，贸然拆接线路，会造成电流回路开路或电压回路短路，最终酿成人身事故、设备损坏等重大事故。由此可见，日常的整理与整顿是多么的重要。
整理、整顿后该如何保持我们的劳动成果，55又要求我们要做到清扫一清洁一素质。打江山容易守江山难，这就要求我们在日常的维护管理中要积极做到:①工作上严于律己、律人，力求养成一种好的工作习惯;②坚持;③改进，让它更适合我们的工作环境;④继续坚持并改进。
总体而言，阅读完5S管理收获很大，但要想持之以恒地坚持，就必须拥有持久的热情和动力，就必须有明确的目标和准确的价值定位，我认为应该从下面的五为做起：为自己工作时有个好环境、好心情;为自己工作效率更高、更好;为自己成为企业值得培养的人;为一个更好的企业形象;为企业创造更多的价值。
丰田读后感 篇6
有关丰田生产方式读后感3000字
丰田生产方式(TPS)就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。——麻省理工学院
第一、丰田生产方式的诞生。
自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第二、丰田生产方式的开展。
根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么?它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。根据对“准时化”和“自动化”的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员(少人化)生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件;如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三、丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的'汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四、福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五、低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。
小学生园田读后感900字
阅读了作者写的作品，使我的内心产生了深深的共鸣。 文字可以帮助我们表达心中的情感和思考，有请阅读“小学生园田读后感”相关内容，欢迎大家与身边的朋友分享吧！
小学生园田读后感 篇1
种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴理荒秽，带月荷锄归。
道狭草木长，夕露沾我衣。衣沾不足惜，但使愿无违。
路窄草长，夕露沾衣，但衣服打湿了有什么可惜的呢?这句话看似平淡，但这种平淡正好映射了结尾这一句“但使愿无违”，使得“愿无违”强调得很充分。这里的“愿”更蕴含了不要在那污浊的现实世界中失去了自我的意思。
这首诗用语十分平淡自然。“种豆南山下”“夕露沾我衣”，朴素如随口而出，不见丝毫修饰。这自然平淡的诗句融入全诗醇美的意境之中，则使口语上升为诗句，使口语的平淡和诗意的醇美和谐地统一起来，形成陶诗平淡醇美的艺术特色。
陶诗于平淡中又富于情趣。陶诗的情趣来自于写意。“带月荷锄归”，劳动归来的诗人虽然独自一身，却有一轮明月陪伴。月下的诗人，肩扛一副锄头，穿行在齐腰深的草丛里，这是一幅多么美好的月夜归耕图啊!其中洋溢着诗人心情的愉快和归隐的自豪。
“种豆南山下”平淡之语，“带月荷锄归”幽美之句;前句实，后句虚。全诗在平淡与幽美、实景与虚景的相互补衬下相映生辉，柔和完美。
小学生园田读后感 篇2
陶渊明，出身于破落仕宦家庭。曾祖父陶侃，是东晋开国元勋，军功显著，官至大司马，都督八州军事，荆、江二州刺史、封长沙郡公。祖父陶茂、父亲陶逸都作过太守。年幼时，家庭衰微，八岁丧父，十二岁母病逝，与母妹三人度日。孤儿寡母，多在外祖父孟嘉家里生活。孟嘉是当代名士，“行不苟合，年无夸矜，未尝有喜愠之容。好酣酒，逾多不乱;至于忘怀得意，傍若无人。”(《晋故征西大将军长史孟府君传》)渊明“存心处世，颇多追仿其外祖辈者。”(逮钦立语)日后，他的个性、修养，都很有外祖父的遗风。外祖父家里藏书多，给他提供了阅读古籍和了解历史的条件。时代思潮和家庭环境的影响，使他接受了儒家和道家两种不同的思想，培养了“猛志逸四海”和“性本爱丘山”的两种不同的志趣。
对于陶渊明，有很大的争议，有些人认为，他是正义的化身，刚正不阿;又有些人认为他很傻，有官不做，有钱不拿，回家种地。但，在中国的历史上这样的人又有多少呢?
俗话说:“识时务者为俊杰”。在当时那个官场腐败，社会黑暗，如果他一味的去追寻功名利禄，名留青史，估计历史上也就多了一个封建社会的牺牲者。相反，他选择归隐避开这个腐败的社会得以明哲保身，也属明智之举!使他避免成为一个遗臭万年、遭人唾弃的人，或使他避免成为清正廉明的亡魂，他的选择使它成为一个不与世俗同流合污的高尚隐士形象展现后世!
陶渊明比明朝著名官员早了几千年，三品的官个个从翰林院的士，不晓得陶渊明?这说明陶渊明的做法不理解，说没到陶渊明境界。，这步，承认陶渊明是不折不扣的智者。
陶渊明也说:误落尘网中，一去三十年。羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。说明他曾经也对官场抱有幻想，一去三十年，于他人生的一半啊(活到六十很不容易了)!但他还能在别人沉浸的跳出泥潭，没别的说，说思维里与常人思维不的哲理。
他也喜欢他那“暧暧远人村，依依墟里烟。狗吠深巷中，鸡鸣桑树颠。”的生活。还过得“户庭无尘杂，虚室有馀闲。”日子不错，的努力的生活，日子过舒服!
可惜，，几千年后的，人是表面上跟着附和陶渊明何等何等的淡泊名利，何等何等佩服他，其实理解，像我开始的说的，说他脑子有。，在物欲横流的社会里，理解人少之又少，很。
陶渊明辞官归里，过着“躬耕自资”的生活。夫人翟氏，与他志同道合，安贫乐贱，“夫耕于前，妻锄于后”，共同劳动，维持生活，与劳动人民日益接近，息息相关。归田之初，生活尚可。“方宅十余亩，草屋-间，榆柳荫后檐，桃李满堂前。”
根据他的描述你可以看见在南方的原野有一片开荒的田地，住宅四周有十多亩地，茅草房子有七八间，榆树、柳树遮掩着后檐，桃树、李树罗列在堂前。远远的住人村落依稀可见，村落上的炊烟随风轻柔地飘扬。狗在深巷里叫，鸡在桑树顶鸣。门庭里没有世俗锁杂的事情烦扰，空房中有的是空闲的时间。这对于长久地困在笼子里面的人，可算是返回到大自然的怀抱。
这也是陶渊明田园诗中的经典之作。陶渊明的田园诗数量最多，成就最高。这类诗充分表现了诗人鄙夷功名利禄的高远志趣和守志不阿的高尚节操;充分表现了诗人对黑暗官场的极端憎恶和彻底决裂;充分表现了诗人对淳朴的田园生活的热爱，对劳动的认识和对劳动人民的友好感情;充分表现了诗人对理想世界的追求和向往。作为一个文人士大夫，这样的思想感情，这样的内容，出现在文学史上，是前所未有的，尤其是在门阀制度和观念森严的社会里显得特别可贵。陶渊明的田园诗中也有一些是反映自己晚年困顿状况的，可使我们间接地了解到当时农民阶级的悲惨生活。陶渊明的《桃花源诗并记》大约作于南朝宋初年。它描绘了一个乌托邦式的理想社会。表现了诗人对现存社会制度彻底否定与对理想世界的无限追慕之情。它标志着陶渊明的思想达到了一个崭新的高度。陶渊明是田园诗的开创者。它以纯朴自然的语言、高远拔俗的意境，为中国诗坛开辟了新天地，并直接影响到唐代田园诗派。
他可谓是传奇中的传奇，经典中的经典。在现当今社会中，有些人声称自己是如何的淡泊名利，自己是如何的清正廉明，自己是如何的不趋炎附势……但谁知道他背地里干了那些见不得光的事呢?但正真这样的人也不胜枚举，古有屈原、海瑞、张居正、包拯、周敦颐等;今有周恩来、雷锋、孔繁森、王进喜、沈浩等。社会在于创造，在于我们去建设她，愿我们的社会拥有明净的天空!
小学生园田读后感 篇3
诗篇生动地描写了诗人归隐后的生活和感受，抒发了作者辞官归隐后的愉快心情和乡居乐趣，从而表现了他对田园生活的热爱，表现出劳动者的喜悦。同时又隐含了对官场黑暗腐败的生活的厌恶之感。表现了作者不愿同流合污，为保持完整的人格和高尚的情操而甘受田间生活的艰辛。作者陶渊明其实写的归园田居是自己理想的故居。
《归园田居》五首是一个不可分割的有机整体。其所以是如此，不仅在于五首诗分别从辞官场，聚亲朋，乐农事，访故旧，欢夜饮几个侧面描绘了诗人丰富充实的隐居生活，更重要的是，就其所抒发的感情而言，是以质性自然，乐在其中的情趣来贯穿这一组诗篇的。诗中虽有感情的动荡，转折，但那种欢愉，达观的明朗色彩是辉映全篇的。
有的论者很乐于称道渊明胸中的“无一点黏着”，其实，“黏着”还是有的。即以渊明辞官之际写下的《归去来兮辞》而论，不也还有“奚惆怅而独悲”之句吗就是说，他心中总还难免有一丝惆怅之感的。真正纯净的灵魂不会是与生俱来的(尽管诗人一再宣称他“少无适俗韵，性本爱丘山”)，而是在不断地滤除思想杂质的过程中逐渐变得澄澈的。
正如一个人不愿触及心中的隐痛那样，诗人在《归园田居》中也很不愿意提及刚刚从其中拔脱的污秽官场。“误落尘网中”，就很有点引咎自责的遗憾意味。而“一去三十年”，是指自己从29岁“投耒去学仕”，到41岁“我岂能为五十斗米向乡里小儿折腰”而辞去彭泽县令这宦海沉浮的十三年。然而，今天毕竟如愿以偿了，此刻的心情也就豁然，释然了。
小学生园田读后感 篇4
种豆南山下，草盛豆苗稀。
交代了劳作的地点:南山;劳作的成果:草盛豆苗稀;把“盛”与“稀”形成对比，写出了作者不善劳作的特点，同时也写出了劳作的艰辛。
晨兴理荒秽，带月荷锄归。
交代了劳作的时间:一整天;写出了劳作的艰辛，“带月荷锄归”写出了劳动归来的诗人虽独自一人，却有一轮明月相伴。月下，诗人扛着锄头，穿行在齐腰深的草丛中，的一幅美丽的“月下归耕图”暗示了这种艰辛在作者眼里是快乐的。
道狭草木长，夕露沾我衣。
写出了劳作的艰辛，为后文写“衣沾不足惜”做铺垫。
衣沾不足惜，但使愿无违。
点明主旨:写出了劳作的艰辛，但这种艰辛在作者看来是快乐的，因为向往田园生活，不为五斗米折腰，不愿与世同流合污的意愿没有被违背，暗含了作者对田园生活的热爱和对官场黑暗社会污浊的批判，反映了作者高洁傲岸，安贫乐道，淡泊名利的精神品质。
这首诗用语十分平淡自然。“种豆南山下”“夕露沾我衣”，朴素如随口而出，不见丝毫修饰。这自然平淡的诗句融入全诗醇美的意境之中，则使口语上升为诗句，使口语的平淡和诗意的醇美和谐地统一起来，形成陶诗平淡醇美的艺术特色。
田忌赛马读后感
我们通过阅读常常可以提高自己的表达能力，读完作品之后，心中久久不能平静。 发表读后感可以拓展我们对作品的观点与感受。希望这篇“田忌赛马读后感”能够完美地满足您的需求，还请您收藏本文！
田忌赛马读后感 篇1
我家里有一套《史记》故事书，里面有许多有意思的故事。有的惊险刺激，有的险象环生，有的生动感人，有的引人发笑，在众多的故事里面，我最喜欢《田忌赛马》。
齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌都失败了。就在田忌垂头丧气地离开赛马场时，他的朋友孙膑走过来说：“我有办法准能让你赢。”田忌虽然将信将疑，但是又很想赢回比赛，就向齐威王要求再赛一回。齐威王屡战屡胜，正在得意，立刻答应了田忌的挑战。一声锣响，比赛开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，输了第一局；接着，孙膑用上等马对齐威王的中等马，胜了第二局；最后，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又胜了第三局。这下，齐威王目瞪口呆了。比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。
同样的马匹，只是调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果，孙膑真不愧是个军事家！他用自己的优势与对方的弱势对抗，最终取得了胜利。不过，孙膑的做法，违背了“上马对上马、中马对中马、下马对下马”的比赛规则，虽然胜了但不怎么光彩。我觉得，既然是竞赛，就应该遵守规则，不然没了秩序还怎么比赛呢？所以啊，这个故事让我明白，遇到问题时，要在遵守一定规则的条件下，多从不同角度去动脑筋思考，认清楚自己长处与不足，扬长避短，这样才能获得理想的效果。
田忌赛马读后感 篇2
《田忌赛马》这个故事的主要内容是：有一次，田忌和齐威王赛马，因为齐威王每个等级的马都比田忌的马快一点点，所以三场下来田忌都输了。
这时孙膑给田忌出了一个主意，把马匹出场顺序调乱，结果第二次田忌二比一赢了齐威王。
给我印象最深刻的是，田忌输了的时候，垂头丧气的。
但是，孙膑却能观察到，齐威王虽然赢了，但是三场比赛都只赢了一点点。
所以，假如调换一下三个等级马匹的出场顺序，用下等马耗掉对方的上等马，田忌就能反败为胜。
孙膑这样用计，为什么齐威王没用觉察到蛛丝马迹?那是因为他太骄傲，以为自己的马一定还能赢。
齐威王输了第二次后，如果要求再来第三次比赛，情况会怎样呢?听说，“田忌赛马”的谋略，今天还常常被人们使用呢。
通过这个故事，我懂得了看一件事物，要从不同的角度去思考。
而且，做事情要学会随机应变，多开动脑筋，仔细观察，找出解决方法。
一旦机会来了，就要抓住，不要错失良机!
田忌赛马读后感 篇3
数千年来，人们对孙膑的妙计津津乐道，却忽略了一个事实：田忌赛马的违规，即违反了按马的级别对等参赛的游戏规则。马分三等之后，每等是否合乎参赛的要求，竟没有人验明正身。而齐威王大概也以为臣属们在自己面前绝不会耍花招，自己以实力取胜无疑。结果让田忌钻了空子。在现代的博弈论看来，孙膑的点子只是雕虫小技，今天大概是很难故伎重演的。而人们的津津乐道，似乎不在于欣赏其赌技的智慧，而是在追捧不可言传的对弈精神的精妙。从这一点上讲，孙膑播下的到底是“龙种”还是“跳蚤”，才是田忌赛马之后值得我们深思的。
如果说田忌在赛马中的表现使自己成为上有政策下有对策的始作俑者，那也过于牵强，尽管那个时候有游戏规则，但绝没有现代意义的“轨”与“制”。而且田忌绝没有继续与齐威王继续博弈下去之意，在赛马之后便立即向齐王禀报了自己取胜的真相，并由此引荐出一个重量级人物孙膑，以利于齐国的强兵御敌。可贵的是，齐王并未计较这等“欺君之罪”，反而对孙膑的智慧大加赞赏，委以重任。孙膑在报答知遇之中也使得孙子兵法宏扬天下，立下了围魏救赵、智算马陵道等赫赫奇功。由此可见，无论是田忌还是孙膑，违规侥幸获利绝非其志，而纵横天下、为国效力才是他们孜孜以求的目标。这才是我们在田忌赛马之后所应当认清的“龙种”。
可是后人对田忌赛马的津津乐道，却多是丢掉了“龙种”，留下了“跳蚤”。在田忌赛马中固然体现了一定的智慧，但是如果把这种智慧继续用在“零和游戏”中，那么对整个社会的创新并没有多少好处，因为一方的所得只是另一方的所失，没有创造新的社会财富。而在“双轨制”中各种形式的“对策”，正是这样的“零和游戏”的泛滥，在一种体制中的获利正是以另一种体制中的损失为代价的，并不会给人民大众带来福音。前一阵子在国有企业改制中所谓的靓女先嫁之类的理论，其实就是以马分三等“弛逐重射”的现代翻版，至于在这样的国退民进中能否给社会整体上带来效益，是在“上等马”对“下等马”的这一局比赛中很难说明问题的。等到三局下来，“卒得王千金”，国有资产的私有化则已成定局。既使在产权改革中的“弛逐重射”进行的很规范，也很难说这是一种大智慧。因为并没有带来社会总财富的增加。至于“千金”归谁所有更有效益，那是需要另一番“孙庞斗智”的。田忌赛马相对于“孙庞斗智”来，后者才具有决定性的意义，因为只有在后者的“竞技”中才可以进行科技创新、产品创新和服务创新，才可以在国际范围内“智算马陵道”的。
可以预计，时事变谲，还会有形形色色的田忌赛马违规取巧新版本的出现，我们是继续欣赏附合呢还是躬身自责？显然，只有营造出后一种国人心态才是有益的。在“双轨制”并存的情况下，努力转向某种理想化的一轨，这种思路或许是对的，但是消除田忌赛马式的心态似乎更为重要，这种自己人跟“自己人”斗智的零和游戏实在是不能再继续下去了。如果说在游戏规则尚没有健全之前，田忌赛马式的把戏不可避免，甚至还可以起到亡羊补牢的警示作用，那么当人们弄清了田忌赛马的真相之后，轮番较量，形成风尚，那则是时代的顽疾。其间，并轨、转轨的努力固然重要，而更重要的是消除田忌赛马的现象本身。我们不妨学学齐王与田忌在赛马之后的深谋远虑，将对弈转化为合力，以共图大业，那样才能使我们看到和谐社会的强大生命力。
田忌赛马读后感 篇4
今天，在胡老师的引领下，学习了《田忌赛马》这篇文章，我感想万千。
这个故事是讲田忌和齐威王赛马的故事。他们把马分成上、中、下三等，由于齐威王每个等级的马都比田忌的强，所以在第一次比赛中田忌每场都输了。这一情形被田忌的好朋友孙膑观察到了，齐威王的马虽然比田忌的马快，但是快不了多少。于是在田忌垂头丧气准备离开场地的时候，孙膑给田忌出了一个计谋，调换一下每匹马出场的顺序，结果在第二次比赛中，田忌以胜两场输一场赢了齐威王。
读完后，我感受到了古代人民的智慧。“还是原来的马，只调换了一下出场顺序，就可以转败为胜。”这句话虽然简练，但蕴含着深刻的道理。“调换一下出场顺序”这不仅是孙膑观察出来的，还是孙膑认真分析认真思考的结果。一个小小变化，就改变了结果，说明变化不在于多少，而在于有没有用，变化再多，如果没有意义，也是没用的。
就说我写的《春》这篇作文吧。我先写的在校园里，又写了在卧室里看窗外的景色，然后写在桃花林里，最后写了清晨和在上学路上。我刚开始的时候是一句一句地修改，修改了很多遍。老师把我的原文打出来了，让我看。我觉得段落有些不清晰，把次序调整了一下，我把清晨和放学路上放到了最前面，这才好多了。如果不改，这篇作文一定不是一篇好作文，而改了却成了一篇很好的文章。
通过这篇课文的学习，我感受到了古代人民的智慧，我一定汲取他们的聪慧，长大也做个对社会有用的人。
田忌赛马读后感 篇5
这个故事讲的是战国时期，齐国有个人叫田忌，他很喜欢赛马，于是他经常约齐威王赛马，每人都准备三匹马，可因为齐威王每个等级的马都比田忌的马跑得快，所以每次都输了。后来孙膑出了个点子，让田忌改变了塞马的出场顺序，最终取得了胜利。还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序就得到转败为胜的结果。这引发了我的思考，遇到事情要开动脑筋，换个思维方式做题就会得到正确的答案。
拿着故事书，我陷入沉思不由得想起小学二年级时发生的一件事情。在一个明媚的周末，我趴在床上津津有味的看《格林童话》，这时妈妈笑眯眯的走来，还拿着一个正方形的白纸，边走边说：“津延，你不是刚学了角吗？我出道题考考你。”我自信满满的说：“尽管放马过来！”题目是这样的：一个正方形有四个角，剪去一个角还有几个角？我想也不想理直气壮的说：“当然是三个角。”妈妈听后笑了笑说：“我的小傻瓜，你再仔细想想，是三个角吗？”我看了看妈妈，心想：干嘛笑我呢？不就是三个角吗？妈妈看出来我的心思，她拿着一个正方形的白纸，用剪刀，在上面剪了一个角问我：“你看现在有几个角？”我简直不敢相信自己的眼睛，怎么变成了五个角了呢？妈妈看到我吃惊的样子说道：“其实这并不是唯一的答案，不相信你去试一试。”说着把纸递给了我，经过多次实践、观察，果真有不同的答案。
这个故事让我深刻的体会到：做事遇到困难时不要一成不变，要善于观察，勤于思考。有时看似不成功的事，会有”柳暗花明”的效果。
田忌赛马读后感 篇6
几个月前，我学了《田忌赛马》这篇课文，它使我懂得了：做什么事都要多观察，多动脑，才能想出解决问题的好办法。
这篇课文讲的是：田忌和齐王赛马时，采用上等马对上等马，中等马对中等马，下等马对下等马的策略。结果因为齐王每一个等级的马都比田忌的强，所以田忌输了。第二场，孙膑通过观察让田忌用下等马对上等马，上等马对中等马，中等马对下等马，最后田忌赢了。
文章中的孙膑在技术力量相同的情况下，多观察，多动脑，采用了不同的策略，最终取得了胜利。
我不禁想起了那次在训练馆和同学打比赛的时情景。轮到我与家奇对打，他曾是我的手下败将，我心想：想赢他还不容易？简直就是小菜一碟。我漫不经心的发了几个球，可他全部反攻过来，而且一个球比一个球杀伤力大，一个球比一个球速度快。可我呢？却球球失手，一个球也没接住，把这几分给丢了。眼看比赛已经过去大半场，我心急如焚，可是我越慌张，越发不上球，紧接着又丢了两分。
我站在那里，静了静心，眼睛死死地盯住他的球拍。这时教练的话会响在我的耳边：在比赛时，要集中精力，只有在气势上压倒对手，才能打败对手。可我从比赛一开始就心不在焉，麻痹大意。而对手却全神贯注，心无杂念。
我又分析了他的战略战术，从中找出他的弱点，又考虑到我的强项，以我之强对敌之短。我全身心投入比赛，比分与对手逐渐拉近，我又猛打了两个球，只听教练喊了一声“停”，比赛结束了。比分也以一分之差取得了胜利。
通过这件事，我明白了：做什么事，不观察，不动脑，会想出好办法吗？
田忌赛马读后感 篇7
战国时期，孙膑被庞涓陷害后，来到了齐国，从此，成了齐国名将田忌惮家的门客。
田忌经常与齐威王以及其他贵族们赛马，田忌的马膘肥体壮、身姿矫健，但与齐威王的马相比较略逊一筹。
有一次，田忌与齐威王赛马，他们自行约定好，把马分成三个等级，那天田忌输了。他气急败坏地回到了家，他问门客们有什么好的策略，帮助他能赢。门客们都哑口无言，只有孙膑，对田忌说：“将军，我有一个好主意，可否愿意一试？”田忌问：“你是说再买几匹更好的马吗？”孙膑笑着说：“一匹也不用换！”田忌惮听了很好奇，到底是什么好办法。孙膑跟田忌耳语了几句，田忌一听，半信半疑的。但他还是约了齐威王三天后再赛一次。
时间像流水一样过去了，很快到了比赛的日子。田忌与齐威王的待从牵着马来到赛场上，他们摩拳擦掌、跃跃欲试，观众们也猜测着比赛的结果。
田忌采用了孙膑的办法。
第一场，田忌用下等马对战齐威王的上等马，毫无疑问，田忌输了，但他不动声色。
观战的门客很疑惑，都在议论纷纷，说：“孙膑用的什么鬼方法，第一场就输了。”
第二场，田忌用上等马对齐威王的中等马，这场田忌赢了，田忌微微一笑。
此时齐威王的内心十分焦急，因为一比一打平了，齐威王却故作镇定。
第三场，田忌的中等马对齐威王的下等马，田忌又赢了，田忌满意地开怀大笑起来。
齐威王疑惑地问田忌：“你这样安排出场顺序，是哪位高人给你出谋划策的呢？”田忌一五一十地说出了孙膑。
从此，孙膑就成了齐国的军师。
我们做人行事，要像田忌这样做个“伯乐”，善于发现人才，同时，也要善于发现自己身上的优点和缺点，学会扬长避短。
田忌赛马读后感 篇8
我告诉你吧，我家的闹钟是玻璃做的，只有一根玻璃杆，敲击着玻璃铃；看到这些，和以前的奈曼相比，简直是天壤之别。”我点点头，眼泪情不自禁的流了下来。放暑假的前一天万老师告诉我们六年级的卷子至少有180张!星期二：黄色。
比赛共三次，田忌和齐威王各自把马分成上，中，下三等，可田忌的马不如齐威王的马，所以，田忌败给了齐威王。
孙膑给田忌出了一个办法，让田忌的下等马对齐威王的上等马，上等马对他的下等马，中等马对他的下等马，就这样，三场两胜，赢得了比赛。
读完后，我感受到了古代人民的智慧。“还是原来的马，只调换了一下出场顺序，就可以转败为胜。”这句话虽然简练，但蕴含着深刻的道理。“调换一下出场顺序”这不仅是孙膑观察出来的，还是孙膑认真分析认真思考的结果。一个小小变化，就改变了结果，说明变化不在于多少，而在于有没有用，变化再多，如果没有意义，也是没用的。
以后，我一定汲取他们的聪慧，长大也做个对社会有用的人。 郑伟健: 发表于20xx-3-7 13:09:00 读了你这个故事我知道我们做什么事都要有智慧，才会成功。
田忌赛马读后感 篇9
同一种事物，但从不同的角度去观察，去思考都会有不同的发现。《田忌赛马》这个成语故事告诉了我这样一个道理。
故事讲的是战国时期，齐国有个人叫田忌，他很喜欢赛马。一次他约齐威王赛马，每人都准备三匹马，可因为齐威王每个等级的马都比田忌的马跑得快，所以每次都输了。后来孙膑出了个点子，让田忌改变了赛马的顺序，最终取得了胜利。
从这个小事中，可以发现，当你从另一种思维方法的不同角度出发，可以收获更多的知识和发现。孙膑先用了下等马与齐威王的上等马对战，肯定输了，接着用上等马与齐威王的中等马对战，胜，最后用中等马与齐威王的下等马对战，胜。孙膑巧妙地运用了规“三局两胜”的方法，而不是一股脑地硬拼。从而反败为胜。
生活中同样能找到这样的例子。一个长方形，剪掉一个角，还会剩几个角？大多数人肯定会不假思索地说：“5个。”但仔细观察，多实践，你会发现还能剪出4个角，3个角。
所以，在生活中，不能只去回答别人说活的，旧的。更可以自己去创造出一个新的回答，只是你的思维方法不同。
田忌赛马读后感 篇10
今日，在胡教师的引领下，学习了《田忌赛马》这篇文章，我感触万千。
这个故事是讲田忌和齐威王赛马的故事。他们把马分红上、中、下三等，因为齐威王每个等级的马都比田忌的强，所以在第一次竞赛中田忌每场都输了。这一景象被田忌的好朋友孙膑调查到了，齐威王的马尽管比田忌的马快，可是快不了多少。所以在田忌无精打采预备脱离场所的时分，孙膑给田忌出了一个策略，互换一下每匹马进场的次第，成果在第2次竞赛中，田忌以胜两场输一场赢了齐威王。
读完后，我感触到了古代公民的才智。“仍是本来的马，只互换了一下进场次第，就可以转败为胜。”这句话尽管简练，但蕴含着深入的道理。“互换一下进场次第”这不仅是孙膑调查出来的，仍是孙膑仔细剖析仔细思考的成果。一个小小改动，就改动了成果，阐明改动不在于多少，而在于有没有用，改动再多，假如没有意义，也是没用的。
就说我写的《春》这篇作文吧。我先写的在校园里，又写了在卧室里看窗外的风光，然后写在桃花林里，最终写了清晨和在上学路上。我刚开始的时分是一句一句地修正，修正了很多遍。教师把我的原文打出来了，让我看。我觉得阶段有些不明晰，把次第调整了一下，我把清晨和放学路上放到了最前面，这才好多了。假如不改，这篇作文必定不是一篇好作文，而改了却成了一篇很好的文章。
经过这篇课文的学习，我感触到了古代公民的才智，我必定罗致他们的聪明，长大也做个对社会有用的人。
